HISTORIA DE ÉXITO


Un "motor"
del
Perú

Héctor García Béjar es el líder detrás de una de las empresas metalmecánicas más emblemáticas del país: Motores Diésel Andinos S.A. (Modasa), y que hoy compite con las principales marcas del mundo.

“Estoy convencido de que la mitad de lo que separa a los emprendedores exitosos de los que no triunfan es la perseverancia” (Steve Jobs); nada más cercano a la realidad, pues parte del gran éxito de Héctor García Béjar recae en esta virtud.

Héctor nació en el Cusco, el cuarto de seis hermanos, y fue criado en un entorno familiar tradicional. Su padre, abogado de profesión y quien fuera en dos ocasiones alcalde de Quillabamba y diputado, era quien promovía su interés por la lectura. En tanto, su madre era el ejemplo de disciplina, y quien le inculcó el valor del esfuerzo para lograr las cosas. “Mis padres fueron muy diferentes, pero eso hacía que ambos aportaran puntos distintos en nuestro desarrollo”.


Desde chico Héctor tenía claro que quería ser ingeniero: su destreza y gusto por las matemáticas, química y física le marcaron el camino. Obtuvo el primer puesto de su promoción en el Colegio Nacional de Ciencias, y años más tarde repetía la celebración egresando en el primer puesto de la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI), en la facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica, allá por el año de 1968.


Los logros académicos seguieron: al año siguiente (1969) viajaba a Bélgica, pues ganó una beca para especializarse en construcción de máquinas. Estuvo tres años en Europa, entre estudios y prácticas. Trabajó en empresas como Caterpillar Belgium, Charleroi (fábrica de reactores atómicos), entre otros.


En esa época, el Perú se integraba al Grupo Andino –hoy Comunidad Andina- junto con Bolivia, Chile, Colombia y Ecuador. Como parte de la integración, cada país tenía el deber de emprender un proceso de desarrollo industrial. Así, dentro del Gobierno Militar y bajo el marco del Grupo Andino, se crearon cerca de 100 empresas públicas. Una de ellas fue Induperú, enfocada en el desarrollo industrial peruano y de donde nace Modasa, la cual contrató a Héctor para ser Jefe de Proyecto Motores.

Iba a ser contratado por Caterpillar Belgium cuando me contacté con la Embajada del Perú y me informaron que necesitaban un Jefe de Proyecto de Motores; el inicio de Modasa.

Nace Modasa

Con el proyecto de Motores Diésel Andinos S.A. (Modasa) en marcha, nace el primer reto: escoger a los socios tecnológicos. “No se podían hacer motores sin tener el know how y menos montar una fábrica, pero convencimos a Volvo (Suecia) y Perkins (Inglaterra) como socios del proyecto”. En ese tiempo Volvo producía motores de mayor tamaño y Perkins motores pequeños. Con ambos, la empresa abarcaba un rango más amplio de oferta.


Es así que en 1975 se forma Modasa, teniendo al Estado como principal accionista (52%), el resto era compartido por Volvo (24%) y Perkins (24%). Así empezaron los viajes entre Suecia e Inglaterra del equipo de producción de Modasa para aprender del desarrollo y producción de motores, mientras a la par se iba construyendo la fábrica. “En ese tiempo, el gobierno decidió que el polo de desarrollo metal mecánico iba a ser en Trujillo; por ello que se armó la planta allá”.

El 10 de noviembre de 1977, Modasa inició la fabricación de motores, y Héctor fue nombrado Gerente de Proyectos. La producción fue un éxito, y se mantuvo así hasta 1983, año en el que se desencadenó el Fenómeno del Niño, la demanda cayó estrepitosamente y a lo que se sumó la bancarrota de Chrysler, uno de los principales clientes de Modasa.


Las deudas llegaron a los US$15 millones. Volvo y Perkins decidieron dejar de suministrar los componentes, y la junta general decidió cerrar la empresa. Para ese entonces, la gran mayoría de empresas estatales que venían del gobierno militar habían fracasado, y el camino de Modasa parecía ser el mismo. El 23 de abril de 1983, le ofrecieron a Héctor ser el Gerente General encargado de optimizar el cierre de la empresa pero su respuesta le dio un giro a Modasa. “Les dije: acepto ser el Gerente pero no para cerrar la empresa, sino para salvarla”.

Les dije: acepto ser el Gerente pero no para cerrar la empresa, sino para salvarla.

Baches en el camino


Los ejecutivos accedieron a la petición y le dieron siete meses de plazo para salvar la empresa. Lo primero que decidió hacer fue un recuento del inventario en almacén y ver la posibilidad de producir con lo disponible. “Detecté que teníamos el 80% de las piezas para armar 500 motores; me pareció una locura que nadie lo supiera. Ahí aprendí que el gerente que no conoce a detalle su empresa, no es gerente.


Con esta información se contactaron con sus socios, solicitaron que les vendiesen el otro 20% de las partes faltantes para completar los motores; accedieron. La venta tuvo que ser al contado, así que mediante préstamos y el propio dinero de Héctor, lograron importar las piezas. “En ese entonces, Ecuador se encontraba en un proceso de “dieselización”: pasaban a cambiar los motores de gasolina por diésel; era el mercado perfecto para nosotros”.


Héctor viajó a Ecuador con su equipo de ventas, fueron y vinieron, lograron vender 300 motores y regresaron con un capital de US$2 millones: el objetivo de salvar la empresa daba su primer gran paso. Pero así como las oportunidades se presentaron, también los obstáculos. Ese mismo año, Chrysler, buscando pagar parte de su deuda, envió 300 motores Cummins: otro salvavidas aparecía y Héctor sabía que era una oportunidad de oro. “Los motores estaban en el puerto del Callao pero en ese momento no teníamos dinero para pagar los aranceles -20% en ese entonces-, así que decidimos reembarcarlos a Iquique (Chile) que era un puerto libre”.


Era la solución perfecta, pero pasó lo inimaginable, el barco que tenía el cargamento se malogró, la reparación se prolongó, y caducó el plazo para hacer la exportación. La empresa fue acusada de haber cometido un delito de evasión de impuestos. “Un ex general de la policía me acusó, pero en el fondo quería que se le pague una coima, a lo cual no accedí. Consulté a tres de los más destacados abogados del país, y todos coincidieron que no había ningún delito, pues se trataba de un problema de fuerza mayor”.


La situación era tensa, así que Héctor decidió acudir al Ministro del Interior para explicarle la situación del caso, pero Luis Pércovich –ministro en esa época- no accedió a atenderlo. Nuevamente llegó una oportunidad; una de esas cosas que uno ni se imagina. María Lourdes, esposa de Héctor, en su afán por tranquilizarlo, le propuso ir a misa. Llegaron a la iglesia Virgen del Pilar en San Isidro, pero la misa ya había empezado, así que decidieron ir a Nuestra Señor de Fátima en Miraflores. La iglesia estaba llena pero habían cuatro asientos libres en la primera fila. A los pocos minutos llegó el ministro Pércovich con su esposa, y se sentaron a su lado. “Le pedí cinco minutos para exponerle mi caso; su esposa intercedió por mí para que acepte escucharme. Le entregué los informes de mis abogados y el problema se solucionó”. Afortunadamente, el envío de los motores a Chile fue un éxito.

Le dije: Si me vas ayudar en este proyecto, te nombraré caballero de la orden de los Incas. El francés echó a reír, y entre broma y broma accedió a ayudarme.

De público a privado


Parecía que lo peor había pasado, Modasa se había reactivado y los directivos volvieron a confiar en ellos. Todo marchaba relativamente bien hasta que en 1987 se desata la crisis económica del país que golpeó a todos y Modasa no fue la excepción.


En ese entonces, Modasa seguía siendo una empresa mayoritariamente pública por lo que los sueldos estaban definidos por bandas. Héctor ganaba US$500 y con el problema de la inflación y la volatilidad, sumado a la familia que tenía que mantener, se le hacía insostenible la situación; tuvo que aceptar una propuesta de trabajo en el sector privado. “Ante mi renuncia, los directivos de Volvo y Perkins se pusieron de acuerdo con el Estado para capitalizar la deuda y pasar a tener el 52% -cuatro punto más-, con lo que Modasa pasó a ser una empresa privada”. Este cambio le permitió a los directivos hacerle una contra-oferta a Héctor, pues no lo querían perder. Un punto de quiebre importante, que no limitaba el crecimiento de la empresa.


Modasa continuaba con Héctor a la cabeza, y otra nueva oportunidad apareció entre la crisis. El terrorismo avanzaba y el derribo de las torres eléctricas era cada vez más frecuente, por lo que el desarrollo de grupos electrógenos era una gran posibilidad. “Decidí viajar a Francia, a la fábrica de alternadores Leroy-Somer. Estando allá no me quisieron recibir pero no pensaba desistir”.


Al poco tiempo hubo en México una convención de Volvo, Héctor sabía que se encontraría con el gerente de Leroy-Somer, así que fue a buscarlo. Pero en México tampoco lo quiso recibir, aludiendo que el Perú no era un mercado de interés. Lo cierto es que Héctor no había hecho esos viajes en vano, y decidió buscarlo en su hotel.


Al llegar escuchó como éste se expresaba bastante fastidiado de él y su insistencia. Héctor lo interrumpió, tocó la puerta e ingresó. Comenzó a hablarle en francés, sorprendiéndolo totalmente. “Le dije: Si me vas ayudar en este proyecto, te nombraré caballero de la orden de los Incas. El francés echó a reír, y entre broma y broma accedió a ayudarme”. Hoy, este gerente (Michel Gaus) y Héctor son grandes amigos. Así empezó el proyecto de grupos electrógenos. En el primer año vendieron 1,000, y hoy exportan a diversos países.


Apuesta ganadora


En 1993, Héctor sintió que su ciclo en Modasa se había cumplido, pues ya había logrado salvarla. Así se le presentó una propuesta internacional de trabajo, por lo que decidió comunicar su decisión a los directivos.


Nuevamente buscaron retenerlo pero con una propuesta que cambió todo. “Volvo se ofreció a venderme sus acciones con tal que me quedara, pues confiaban en mí, y claro; también querían recuperar su inversión”.

Su esposa lo aconsejó, le hizo ver la oportunidad de volver parte suyo algo por lo que había trabajado tanto, y así fue. Juntó a 13 gerentes –los trece del gallo, como él los llama- y entre todos, compraron la participación de Volvo (26%), y Héctor pasó a ser Director Gerente General, y con lo cual su historia en Modasa continuó.


Buses peruanos


La última crisis vivida motivó a buscar nuevos espacios de negocio, y saltó la idea del chasis. Héctor envío una solicitud para comprar los chasis a una fábrica de Brasil. Cuando viajó a reunirse con el gerente, éste le contó sobre el incidente que había pasado con su solicitud. “Un ejecutivo había botado mi solicitud a la basura; felizmente un gerente se percató, y me invitaron a conocer la fábrica”.


Héctor hizo lo propio; invitó a los ejecutivos a su fábrica en el Perú, quedaron sorprendidos y aceptaron en el acto; así, Modasa empezó a ensamblar los chasis con motores Perkins. Así fue por varios años y en el transcurso apareció la oportunidad de fabricar buses.


En el 2002, un cliente se apareció en Modasa y quería comprar un bus completo. Héctor no lo dudó: se contactó con una empresa especializada en carrocerías, le mandó sus chasis para que armase por completo los buses, pero desafortunadamente pasó una semana y por motivos ajenos a la empresa le devolvió los chasis. Parecía que no iban a poder completar el trabajo.


A los pocos días, llegó el Presidente de la Federación de Choferes del Perú, y como era un conocido de Héctor, se pusieron a conversar y le comentó lo sucedido. Afortunadamente éste conocía un especialista en carrocerías. “Me propuso trabajar la carrocería y yo acepté de inmediato. Uno tiene que saber agarrar las oportunidades que se presentan”.


Así empezó el ciclo de carrocerías de Modasa. Al año siguiente (2003) habían fabricado su primer bus a gas. Para el 2008, estaban inaugurando su nuevo complejo industrial en Lurín. Su buena calidad y experiencia en el sector daba frutos y en el 2009 ganaron tres licitaciones para la flota del Metropolitano. Ensamblaron 450 buses de la flota total de 600, y lo hicieron en el tiempo récord de seis meses.


La mala situación económica del Perú (1999-2000), obligó a Modasa a reducir drásticamente su número de trabajadores para poder seguir en pie (pasaron de ser 400 a 82). La volatilidad del país empujó a Modasa a reorganizarse,y a enfocar una fuerte estrategia en las exportaciones, lo que les permitió revertir la situación; hoy cuentan con 1,200 colaboradores.

Volvo se ofreció a venderme sus acciones con tal que me quedara, confiaban en mí, y claro; también querían recuperar su inversión.

El futuro de Modasa


Toda la historia vivida le ha enseñado a la empresa a no parar, y mucho menos dejar pasar las oportunidades. Hoy Modasa se enfoca no solo en generar mejoras a través de su Centro de Innovación, sino también en desarrollar nuevos mercados, productos y oportunidades. Es por ello que vienen trabajando con éxito en la instalación de sistemas contra incendios. Ahora ya no solo trabajan con grupos electrógenos, sino que venden sistemas integrales de energía (con media tensión). Están viendo la oportunidad de construir buses para la agricultura: un sector que demanda un transporte masivo de personas, con buses más livianos.


Los nuevos mercados también saltan a la vista, siendo Brasil y México los más cercanos. Modasa viene realizando una producción piloto en Belo Horizonte (Brasil) con grupos electrógenos, y de acuerdo con los resultados podrían pasar eventualmente a fabricar buses también. En México, el plan es empezar con buses directamente, en uno de los mercados automotrices más fuertes del mundo. Este año llevaron a cabo su primera exportación a EE.UU. de grupos electrógenos, y esperan que al 2022 el 70% de sus ventas provenga de exportaciones.

Hoy Modasa no para, y detrás de ello está Héctor, su visión y su experiencia para no dejar pasar ninguna oportunidad.

S/372 millones

en ventas alcanzó Modasa en el 2018.

60-80 buses

fabrica la empresa mensualmente.

19 mercados

alcanzan las exportaciones anuales de Modasa.

+300

empresas tiene como proveedores en el Perú.

450

buses del Metropolitano ensambló Modasa.


Actualmente, el 50% del accionariado pertenece al Grupo San Juan -gerentes con los que Héctor compró participación en la empresa- y el otro 50% pertenece a Euromotors.

Hemos luchado mucho por esta empresa, y recién hemos logrado la estabilidad necesaria en los últimos cinco años. Hoy esta es nuestra gran base para el despegue de Modasa.

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